Este es el dilema. Si las compañías "siguieron el protocolo" y fueron administradas de la manera tradicional, escuchando a los clientes, invirtiendo en tecnología y analizando el mercado, en teoría deberían estar destinadas a tener éxito, pero eso no sucede. Y el gran "culpable" de esto es la innovación de ruptura.
El Dilema Del Innovador Pdf
Para Clayton Christensen, no hay mejor momento para probar que en la hora de innovar. Intentar, fracasar y volver a intentarlo, siendo resiliente, es una característica esencial para cualquier persona que quiera ser un innovador disruptivo.
Así que aquí está la pista del libro "El Dilema de los Innovadores": si tienes una idea innovadora, que nunca se ha puesto en práctica antes, ponte manos a la obra, desarrolla y sé el primero en hacer que esta tecnología esté disponible en el mercado. Esto es esencial para ganar liderazgo en el rubro y establecer una ventaja competitiva sobre los competidores.
Como hemos dicho antes, el uso de estándares para todo puede detener la innovación de ruptura. Por lo tanto, para Clayton Christensen, desarrollar una cultura de innovación en la empresa, escuchando las ideas de todos los empleados es una gran oportunidad para establecer un entorno innovador.
Pero recuerda: un entorno innovador promueve tanto la innovación incremental como la disruptiva. Ambos son importantes, pero es fundamental que haya una mirada dirigida al desarrollo de nuevas tecnologías para revolucionar el mercado.
El dilema de los innovadores presenta una serie de principios para lograr capitalizar a favor el fenómeno de la innovación abrupta. Estos principios ayudarán a los managers a determinar en qué ocasiones resulta más adecuado no escuchar a sus clientes, cuándo invertir en el desarrollo de productos de escaso rendimiento que proporcionen inicialmente márgenes reducidos.
El dilema de los innovadores presenta una serie de principios para lograr capitalizar el fenómeno de la innovación disruptiva. Estos principios ayudarán a los managers a determinar en qué ocasiones resulta más adecuado no escuchar a sus clientes y cuándo invertir en el desarrollo de productos de escaso rendimiento que proporcionen inicialmente márgenes reducidos.Es imposible no apreciar la huella de Christensen en el éxito de empresas como Uber o Netflix, y representa a su vez una suerte de biblia para muchos de los ejecutivos y emprendedores de Silicon Valley.Era el único libro sobre negocios que Steve Jobs tenía en su biblioteca y recomendaba leer. Reed Hastings, fundador de Netflix, utilizó los preceptos del libro de Christensen con su equipo. Jeff Bezos, fundador de Amazon, insta siempre a sus ejecutivos a leer El dilema de los innovadores y su secuela, La solución del innovador, también publicada por Granica. El fundador de Intel, Andy Grove, dijo en 1997 que este libro era el más importante que había leído en diez años. La revista The Economist lo señaló como uno de los seis mejores libros de management jamás escritos.
El dilema del innovador es un concepto fundamental para entender las complejidades de la innovación en la empresa. Cualquier CEO, responsable de innovación y líder empresarial, debe ser consciente de este factor si pretende desarrollar una organización capaz de innovar acorde con la exigencia del mercado y los nuevos tiempos (ver nuestro post sobre la sociedad de la Innovación para profundizar en la prioridad de la innovación en la empresa).
Clayton Christensen está, de hecho, en la raíz de la creación de SDLI, inspirándonos en su día para ayudar a responsables de innovación en su reto personal y profesional. Dos de sus conceptos principales son el concepto de innovación disruptiva y el dilema del innovador, la razón de ser de lo que hacemos cada día en SDLI.
Pero hay algo más con lo que conectamos profundamente con el profesor, y es en el propósito personal que hay detrás de todo lo que hacía. Christensen consideraba el management como la mejor profesión del mundo, porque le permitía ayudar a las personas a crecer en lo personal y también profesional, llegando a un nivel de impacto que pocas profesiones te permiten. Y si existe SDLI es, en parte, gracias a la inspiración de Clayton Christensen; con voluntad de ayudar a las personas y las empresas a cambiar su status quo y crear entornos de trabajo amables, abiertos y creativos, que mejoren la calidad de vida del trabajador y, en consecuencia, la capacidad innovadora de las organizaciones.
No podemos entender el dilema del innovador, sin entender antes dos elementos claros de la gestión de los negocios: las organizaciones tienen en efecto dos ritmos de funcionamiento distintos, casi opuestos:
El dilema del innovador es aquella situación en la que hay que decidir si vamos a invertir en explotar o en explorar el negocio, teniendo en cuenta que los recursos (tiempo, personas, dinero) son limitados y salen del mismo lugar.
En realidad, como es obvio, para que cualquier organización sobreviva, es necesario hacer ambas. El problema real que presenta el dilema del innovador reside en cómo conseguir hacer ambas cosas a la vez.
Ya hemos hablado de ello en SDLI. No basta con invertir en la rueda delantera, sino aplicar cambios en la rueda trasera, y en el chasis de la bicicleta (estructuras, prácticas de gestión, formas de hacer, etc.) incluso en el estilo de pedaleo del ciclista que lidera la bici, para que realmente exista este flujo innovador.
Por eso hablamos de transformación organizativa (no sólo de transformación del modelo de negocio), para afrontar el dilema del innovador. O transformamos la organización, o nunca adoptaremos las innovaciones y cambios que la misma organización está generando.
Si quieres saber más, consulta nuestro método i-flow para la transformación organizativa y cultural, para crear organizaciones que realmente sean capaces de superar el dilema del innovador; un reto constante del que nunca podremos escapar.
Para Christensen, estos dos principios, que además se enseñan como buenas prácticas directivas en las escuelas de negocios, son la semilla del fracaso de las empresas exitosas porque se duermen en los laureles y dejan de prestarle atención a los cambios verdaderamente importantes del entorno que las pueden hacer sucumbir; por eso los innovadores se enfrentan a un gran dilema: es incorrecto seguir haciendo lo correcto, lo lógico, lo seguro, lo que dicta el sentido común, lo que siempre ha funcionado.
Las empresas líderes -que en muchos casos pueden llegar a dominar sectores de la economía completos- tienen estructurado su modelo de negocio para mantener el nivel de ingresos proveniente de los productos que las han hecho exitosas. Sin embargo, por diversas razones, siempre dejan desatendida una parte del mercado. La disrupción se genera cuando surge un modelo de negocio que, por medio de alguna tecnología novedosa, permite atender de manera rentable a los consumidores descartados por la oferta de valor de las empresas dominantes, retando su liderato, expandiendo el mercado y, en muchos casos, proponiendo soluciones altamente innovadoras para las que ni siquiera existe regulación, incluso en los países más desarrollados. Algunos ejemplos: Uber vs. taxis, Airbnb vs. hoteles o Amazon vs. librerías tradicionales.
En su libro, Christensen hace importantes recomendaciones a los directivos que se encuentran ante el dilema del innovador en sus organizaciones, porque en esta época de cambios tan dramáticos generados por el constante surgimiento de nuevas tecnologías y la dinamización de los procesos de innovación, ninguna empresa tiene garantizado el éxito ni la supervivencia, así haya sido exitosa en el pasado.
Este documento se inspira en los siguientes supuestos básicos. Es necesario re-pensar la nueva universidad del siglo XXI, para poder responder a las demandas ineludibles que hoy enfrenta: administración eficiente, fuentes alternativas de financiamiento, vinculación con el sector productivo y visión de futuro. La sociedad demanda educación de calidad. Los estudios prospectivos son indispensables para pensar la sociedad del próximo siglo en la que vivirán nuestros egresados que hoy pasan por la universidad. La visión estratégica es una forma de trabajo que conduce a la adecuación de las instituciones a un entorno cambiante, como fórmula de equilibrio entre permanencia y cambio. Se han identificado tendencias en la educación superior que permiten atisbar modelos alternativos de esa nueva universidad que mantenga el equilibrio entre calidad, eficiencia y equidad. El cambio dependerá de un liderazgo académico innovador y de las virtudes del carácter que actualice dicho liderazgo. El dilema es entre saber qué debe ser, poder provocar los cambios y querer enfrentar los riesgos.
Jobs pudo ver que el canibalismo era una parte necesaria del crecimiento, gracias al El dilema de los innovadores del legendario profesor Clay Christensen de la Escuela de Negocios de Harvard.
Es importante que hagamos esta transformación, debido a lo que Clayton Christensen llama "el dilema del innovador", donde las personas que inventan algo suelen ser las últimas en ver más allá, y ciertamente no queremos quedarnos atrás.
Comprender el dilema gerencial sobre la centralización y la descentralización. Reconocer las particularidades de un centro de servicios compartidos 3. Decidir qué procesos centralizar en un centro de servicios compartidos;
Centralizar o no centralizar es un dilema gerencial frecuente. Este es un reto que se aborda no solo desde la gerencia sino desde distintas áreas de nivel corporativo con responsabilidad de administrar conjuntamente varios negocios. La asignación de recursos y capacidades es un proceso fundamental para la ejecución de la estrategia, en particular la estrategia corporativa que debe responder a la pregunta Cómo administrar conjuntamente los negocios? Los servicios compartidos son una estrategia colaborativa que tiene como propósito el incremento de la eficiencia por la centralización de algunos procesos asociados a la administración conjunta de varias unidades de negocio. Mario, Decano de la Escuela de Administración de la Universidad Empresarial en Medellín, Colombia, se propone optimizar la asignación de recursos de la escuela de manera que haya un apoyo más equitativo entre los diferentes programas académicos. Para ello ha pensado crear un centro de servicios compartidos (CSC) pues es una práctica que ha visto en empresas destacadas de la ciudad. Su idea es empezar a operar el CSC a inicios de 2018, sin embargo, el carácter particular de una escuela de administración lo lleva a preguntarse: Qué centralizar y qué no centralizar. 2ff7e9595c
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